Руководитель прекрасно знает, что должен делегировать. Может объяснить сотрудникам алгоритм постановки задачи, рассказать про полномочия, контроль и ответственность.

А в пятницу вечером снова сидит и доделывает работу команды сам.

В статье «Делегирование как метанавык» мы разбирали делегирование как систему взаимосвязанных решений. Поэтому знать правильный алгоритм недостаточно. Сложность начинается в реальной ситуации, когда срок уже поджимает, цена ошибки растёт, а рядом сидит сотрудник, который, возможно, сделает не так хорошо, как сделал бы руководитель.

И тогда появляется знакомое:

«Дай сюда. Я сам быстрее».

Мне кажется, именно этот момент гораздо интереснее очередного списка «пяти страхов, которые мешают делегировать». Потому что руководитель в этот момент не отвечает на вопрос, знает ли он технологию делегирования.

Он принимает конкретное решение.

Иногда это действительно рационально.

Есть критическая ситуация, времени на объяснение нет, цена ошибки слишком высока, а необходимая компетенция сейчас есть только у руководителя. Я не думаю, что менеджер должен принципиально отказываться от операционной работы только ради того, чтобы соответствовать правильной управленческой модели.

Проблема начинается, когда исключение становится способом работы.

Руководитель раз за разом оказывается в ситуации, где быстрее сделать самому. Тогда я бы смотрел уже не на конкретную задачу, а на систему: почему в команде снова нет человека, которому её можно передать? Не хватает компетенций? Времени? Неясно распределены полномочия? Сотрудники слишком поздно сообщают о проблемах? Сам руководитель подключается только тогда, когда исправлять уже некогда?

Возможно, сегодня ему действительно придётся сделать работу самому. Но после этого остаётся управленческая задача — понять, почему это снова потребовалось.

Под давлением нам вообще сложнее принимать решения так же, как в спокойной обстановке. В эксперименте Энтони Мола и его коллег участники, ограниченные во времени, испытывали больше тревоги и меняли стратегии принятия решения. Это не доказывает, что фраза «я сам» всегда является эмоциональной реакцией. Но даёт основание внимательнее относиться к тому, как меняется наш выбор, когда времени почти не осталось.

Это сильный аргумент. Особенно если цена ошибки высока.

Но между «отдать задачу и надеяться на лучшее» и «сделать всё самому» находится управление.

Можно заранее проверить готовность сотрудника, определить границы полномочий, согласовать точки предварительного или промежуточного контроля, разобрать наиболее рискованные решения. Руководитель не перестаёт отвечать за результат подразделения только потому, что передал работу другому человеку. При этом сотруднику передаются не только действия, но и ответственность за решения в пределах предоставленных ему полномочий.

Одно из классических исследований делегирования Кэрри Лины показало, что руководители действительно учитывают то, как оценивают подчинённых, собственную загрузку и важность принимаемого решения. Причём компетентность сотрудника влияла и на то, какой результат давало делегирование.

То есть опасение руководителя может быть вполне обоснованным.

Если сотрудник объективно не готов самостоятельно выполнить критически важную задачу, передать её ему только ради принципа «я должен делегировать» — тоже плохое управление.

Но тогда появляется другой вопрос: почему именно этому человеку и именно сейчас мы собираемся передать задачу, к которой он не готов?

Мне здесь вспоминается король из «Маленького принца». Смысл эпизода для меня довольно управленческий: если я ставлю человеку задачу, которую он объективно не может выполнить, то не могу потом полностью объяснить провал его некомпетентностью. Мне сначала придётся посмотреть на собственное решение — почему именно эту задачу я передал именно этому человеку.

Для руководителя это означает не обязанность иметь идеальную команду в любой момент. Такие команды существуют только в учебных примерах. Но выбор задачи, исполнителя, необходимых полномочий и способа контроля остаётся частью его работы.

В одной инжиниринговой компании сильный технический специалист со временем возглавил сервисное подразделение, которое занималось обслуживанием и ремонтом оборудования для умных домов.

Но в новой должности значительная часть его прежней работы никуда не исчезла. Когда в сервис попадало сложное оборудование, он нередко сам садился его ремонтировать. Это была работа, которую он хорошо знал и в которой действительно был сильнее многих сотрудников.

Постепенно на ремонт стало уходить до 70% его рабочего времени.

Только у руководителя есть ещё одна работа. Нужно планировать загрузку подразделения, прогнозировать, развивать сотрудников, понимать, какие компетенции понадобятся через несколько месяцев, кого и чему необходимо учить.

Когда большую часть времени руководитель работает лучшим специалистом отдела, эта работа просто остаётся несделанной.

И здесь возникает довольно неприятная для сильного эксперта развилка. В знакомой технической задаче он точно знает, что делать, быстро видит результат и понимает собственную ценность. В управлении людьми гораздо больше неопределённости: нужно объяснить, передать, проверить, иногда позволить другому сделать не так, как сделал бы ты сам.

Исследование Грега Стюарта и его коллег хорошо показывает этот механизм на другом материале. Авторы изучали внедрение командного распределения полномочий в системе здравоохранения США и обнаружили, что высокостатусным руководителям-врачам было сложнее переходить к новой модели. В качественной части исследования одной из важных тем стала профессиональная идентичность: необходимость делиться задачами и лидерством могла восприниматься как угроза прежнему представлению о собственной профессиональной ценности.

Это один конкретный организационный контекст, поэтому переносить вывод на каждого руководителя было бы неправильно. Но сама гипотеза мне кажется полезной.

Иногда человек не просто держит задачу.

Он держится за понятный способ оставаться хорошим специалистом.

Эта мысль не всегда произносится вслух.

Работу эксперта увидеть легко. Отремонтировано оборудование. Закрыта сложная сделка. Подготовлен расчёт. Исправлена ошибка.

Результат хорошего управления часто выглядит менее эффектно: сотрудники сами решают задачи, руководитель не нужен в каждом согласовании, проблемы обнаруживаются раньше, чем становятся авариями.

И в этот момент может возникать ещё одно сомнение: если команда справляется без моего постоянного участия, не решат ли окружающие, что я вообще ничего не делаю?

Исследования не дают оснований утверждать, что именно эта мысль стоит за каждым отказом делегировать. Но есть данные о более общей связи ощущения собственной власти и готовности делиться полномочиями. В двух исследованиях Майкла Хазелхана и его коллег люди, которые субъективно ощущали себя менее влиятельными, были менее готовы передавать другим право принимать решения, даже при одинаковой формальной позиции.

Получается интересный парадокс. Иногда удержание работы у себя выглядит как проявление силы руководителя, хотя за ним может стоять необходимость постоянно подтверждать собственную полезность через личное участие.

Это только одна из возможных причин. Но её стоит проверить, особенно если руководитель уже давно вырос из роли главного эксперта, а продолжает возвращаться в неё при первой сложной задаче.

Я бы не начинал с обещания себе больше никогда ничего не забирать у сотрудников.

Полезнее научиться замечать сам момент выбора.

Когда возникает желание сказать «отойди, я быстрее», можно на несколько секунд остановиться и проверить четыре вещи: действительно ли сейчас критическая ситуация, в которой моё вмешательство необходимо; какой конкретно риск я пытаюсь снизить; могу ли я снизить его управленческим способом — через уточнение задачи, полномочия, поддержку или контроль; и если работу всё-таки приходится забрать, что нужно изменить в системе, чтобы через месяц не оказаться в той же точке.

Иногда после такой проверки правильным решением всё равно будет сделать самому.

Но это уже другое решение.

Не автоматическое возвращение к знакомой работе, а осознанный выбор руководителя, который понимает его причину и цену.

Наверное, поэтому делегирование так трудно освоить только по инструкции. Алгоритм помогает понять, как передавать задачу. Но в реальной работе руководителю снова и снова приходится решать, готов ли он вообще её отдать.

И здесь мне кажется интересным последний вопрос.

Когда руководитель в очередной раз оставляет важную работу себе, что именно он в этот момент защищает?

Результат бизнеса?

Команду от слишком дорогой ошибки?

Своё ощущение контроля?

Или привычное представление о собственной профессиональной ценности?

Ответ в разных ситуациях будет разным.

Но без него фраза «я сам быстрее» слишком легко становится системой управления.