У руководителя появляется новая задача. Важная, со сроком, ошибаться нежелательно. И почти сразу возникает имя сотрудника, которому её можно передать.

Он опытный, самостоятельный, обычно выполняет договорённости. Ему не нужно долго объяснять очевидное, а руководителю — постоянно проверять, что происходит. С точки зрения ближайшего результата выбор выглядит вполне рациональным.

Проблема начинается, когда так происходит снова и снова.

Я видел ситуацию, когда руководитель постоянно передавал новые задачи одному из самых сильных и ответственных сотрудников. Человек понимал их важность, соглашался и продолжал брать на себя работу.

Закончилось всё просто: однажды он положил на стол заявление об увольнении. Продолжать работать в таком режиме он больше не мог.

Но перегрузка сильного сотрудника — только одна часть проблемы.

В статье «Делегирование как метанавык» мы уже разбирали весь цикл делегирования: что передавать, кому, какие полномочия давать, как ставить задачу и договариваться о контроле.

Здесь я хочу остановиться на одном решении: кому именно передавать задачу.

Для меня отправная точка довольно простая: выбирать нужно не самого сильного сотрудника вообще, а человека, который подходит для конкретной работы.

В первую очередь я смотрю на три вещи.

Компетентность. Способен ли сотрудник самостоятельно справиться с задачей? Каких знаний и навыков она от него потребует? Где он сможет действовать сам, а где понадобится помощь?

Мотивация. Насколько человек вообще хочет брать эту работу? Высокая компетентность ещё не означает, что сотруднику интересно снова заниматься похожей задачей или что у него сейчас есть на неё ресурс.

Опыт похожих задач. Он во многом связан с компетентностью, но я бы всё-таки смотрел на него отдельно. Можно обладать необходимыми знаниями и впервые столкнуться с таким масштабом, сроками, клиентом или уровнем неопределённости.

После этого я учитываю загрузку сотрудника, цену возможной ошибки, потенциал развития и приоритеты подразделения.

Ни один показатель по отдельности не даёт готового ответа. Мы сопоставляем конкретную задачу с конкретным человеком.

При этом на решение влияет и состояние самого руководителя. Ещё в классическом исследовании Carrie Leana было показано, что делегирование связано не только с тем, как руководитель оценивает сотрудника, но и с собственной нагрузкой руководителя и значимостью решения.

Это хорошо объясняет знакомую управленческую ситуацию: когда времени мало, особенно привлекательным становится человек, которому можно передать задачу с минимальным собственным участием.

Сильного сотрудника обычно хорошо видно.

Это человек, которому можно поставить задачу без большого количества подробностей и с высокой вероятностью получить ожидаемый результат. Руководителю не приходится создавать множество промежуточных точек контроля. Иногда достаточно посмотреть результат в конце.

В моменте такой выбор экономит время.

Чтобы передать ту же работу менее опытному сотруднику, придётся точнее поставить задачу, разобраться в его возможностях, предусмотреть поддержку и, возможно, чаще смотреть промежуточный результат.

Но здесь есть риск принять собственную уверенность в человеке за объективный ответ на вопрос, кто лучше всего подходит для задачи.

В исследовании Vijaya Venkataramani и коллег было показано: когда компетентность сотрудника не вполне очевидна, руководитель может опираться на дополнительные сигналы — например, его репутацию и положение в неформальной сети команды. Когда компетентность была ясно высокой или низкой, значение этих сигналов существенно уменьшалось.

Для меня здесь важен практический вывод: тот, кто первым приходит руководителю в голову как надёжный исполнитель, не обязательно единственный подходящий кандидат.

Иногда стоит остановиться и посмотреть на команду ещё раз.

Если снова и снова передавать сложные задачи одному сильному сотруднику, руководитель действительно получает понятный результат. Но постепенно у такого решения появляется цена.

Первая — нагрузка самого сотрудника.

Систематический обзор Gunnar Aronsson и коллег, объединивший продольные исследования условий труда, показал связь высокой рабочей нагрузки и требований с последующим эмоциональным истощением. Авторы при этом осторожны в силе выводов, поэтому было бы неправильно утверждать, что высокая нагрузка автоматически приводит к выгоранию. Но игнорировать накопление нагрузки тоже не стоит.

Вторая цена — зависимость подразделения от одного человека. Чем больше критичной работы сосредоточено у него, тем выше последствия его болезни, отпуска или ухода.

Есть и третья, менее заметная.

Остальные сотрудники получают меньше возможностей развиваться.

Сложные задачи остаются у тех, кто уже умеет их решать. Другие продолжают заниматься привычной работой. Руководитель получает сегодня более прогнозируемый результат, но почти не повышает средний уровень компетентности подразделения.

Получается неприятная конструкция: мы нагружаем сильного сотрудника, потому что он сильный, и одновременно не даём остальным получить опыт, благодаря которому они сами могли бы стать сильнее.

Из этого не следует, что критическую задачу нужно передать менее опытному сотруднику ради его развития.

Если цена ошибки высока, сроки жёсткие, а времени на обучение нет, выбор наиболее компетентного человека может быть вполне разумным. Даже если он уже загружен.

Тогда руководителю придётся работать не только с новой задачей, но и с его текущей нагрузкой.

Что-то можно сдвинуть по срокам. Что-то — передать другому сотруднику. Иногда задачу можно декомпозировать: наиболее сложную часть оставить сильному специалисту, а более простую передать коллеге.

В такой конструкции сильный сотрудник может выступить наставником или контролирующим экспертом, не забирая всю работу себе.

Поэтому совет «не перегружайте сильных сотрудников» сам по себе мало помогает. Иногда именно сильному и нужно передать критическую работу.

Но тогда стоит задать следующий вопрос: что руководитель снимет с него или изменит в приоритетах после этого решения?

Менее опытный сотрудник тоже может быть правильным выбором

Не каждая задача должна доставаться человеку, который уже выполнял её десять раз.

Обычная рабочая задача с допустимой ценой ошибки может стать хорошей возможностью дать менее опытному сотруднику следующий уровень сложности. Для него это новый опыт, возможность развить компетенции и иногда дополнительная мотивация.

Но задача «на вырост» требует другой организации делегирования.

DeRue и Wellman исследовали развитие управленческих навыков через сложный рабочий опыт и обнаружили эффект убывающей отдачи: просто повышать сложность задачи недостаточно. При высокой сложности важное значение имела доступность обратной связи.

Я бы не распространял этот вывод автоматически на любую профессию и любую задачу. Но сама логика для управления полезна: дать человеку сложную работу и исчезнуть — не то же самое, что создать условия для развития.

Менее опытному сотруднику могут понадобиться промежуточные точки контроля и возможность вовремя получить обратную связь.

Не потому, что ему не доверяют.

Просто вероятность ошибки выше, и задача руководителя — увидеть проблему раньше, чем она станет необратимой, не забирая при этом работу обратно себе.

Степень контроля здесь напрямую связана с тем, кого мы выбрали и какой риск несёт задача.

Я бы не превращал выбор сотрудника в матрицу, которая автоматически выдаёт правильный ответ. В управлении слишком много переменных для такой уверенности.

Но перед тем как назвать имя исполнителя, полезно проверить несколько вещей:

• насколько человек компетентен именно для этой задачи;
• есть ли у него опыт похожей работы;
• насколько он мотивирован её взять;
• какова его текущая загрузка;
• что произойдёт, если задача будет выполнена с ошибкой или позже срока;
• какая степень самостоятельности и какой контроль здесь разумны.

И после этого я бы добавил ещё один вопрос:

Какую задачу своим выбором я решаю кроме выполнения самой работы?

Иногда ответ — никакую. Сейчас нужен максимально надёжный результат, поэтому задача достаётся сильнейшему сотруднику.

Иногда можно одновременно развить другого человека.

Иногда лучше разделить работу между несколькими сотрудниками.

Эти вопросы нужны не для того, чтобы заменить управленческое суждение алгоритмом. Скорее для того, чтобы не принять самое удобное решение автоматически.

Потому что «кому проще всего это отдать?» и «кому сейчас стоит передать эту задачу?» — не всегда один и тот же вопрос.

У выбора исполнителя есть два временных горизонта.

Первый — ближайший: задача должна быть выполнена с нужным качеством и в нужный срок.

Второй — более длинный: какой становится команда в результате повторяющихся решений руководителя.

Если все сложные задачи постоянно получает один человек, некоторое время это может давать отличный результат. Но одновременно растёт его нагрузка, зависимость подразделения от него, а разрыв между сильнейшим сотрудником и остальными становится больше.

Если же раздавать сложные задачи только ради развития людей, не учитывая риск и реальную готовность сотрудников, цена такого обучения может оказаться слишком высокой для бизнеса.

Поэтому руководителю приходится каждый раз сопоставлять задачу, человека, риск и последствия выбора. Иногда ставить на самого сильного. Иногда сознательно дать возможность менее опытному. Иногда пересмотреть приоритеты или разделить работу.

Но важно, чтобы это оставалось управленческим решением, а не привычкой отдавать всё тому, с кем проще.

Вопрос выбора исполнителя в итоге оказывается шире одной задачи.

Повторяя этот выбор десятки раз, руководитель постепенно решает, будет ли у него команда, способная брать всё более сложную работу, или один незаменимый человек, на котором эта команда держится.

В симуляции «Сила делегирования» участники работают именно с такими взаимосвязанными решениями: определяют, что делегировать, выбирают исполнителя, учитывают ресурсы и риски, передают полномочия и выбирают степень контроля.

Это возможность проверить собственную логику делегирования в ситуации, где нет универсального правильного ответа и приходится учитывать последствия каждого решения.