Пилот не ждёт отказа двигателя в настоящем полёте, чтобы впервые понять, что делать. Сначала — тренажёр.

На нём можно столкнуться с турбулентностью, отказом оборудования или ошибкой экипажа. Принять решение. Разобрать его с инструктором. Пройти тот же сценарий ещё раз.

Ошибка здесь становится опытом, а не аварией.

Бизнес-симуляция работает по похожему принципу. Только вместо самолёта — компания, а последствия управленческих решений измеряются деньгами, сроками, отношениями с клиентами и работой команды.

Руководители получают возможность действовать, ошибаться и менять решение без прямого ущерба для реального бизнеса.

Участники попадают в ситуацию, похожую на их рабочую. Например, им нужно запустить продукт, распределить задачи или договориться между подразделениями.

На старте они получают вводные, ограничения и доступные ресурсы. Информация может быть неполной или противоречивой. В управлении так происходит часто: решение уже нужно принимать, а ясности всё ещё недостаточно.

Дальше среда меняется.

Не потому, что сценарию требуется больше драматизма. Мы используем события, возможные в отрасли заказчика: изменение требований клиента, задержку поставки, потерю важного ресурса, действия конкурента или конфликт интересов внутри компании.

После первого раунда команда видит не только итоговый показатель. Становится заметна связь между решением и его последствиями.

Иногда одно подразделение получает нужный результат, но создаёт проблему для другого. Быстрый успех может обернуться нехваткой ресурсов на следующем этапе. А руководитель, сохранивший контроль над каждым действием, вдруг обнаруживает, что команда перестала принимать решения без него.

Затем участники разбирают произошедшее и проходят следующий цикл. Уже с возможностью изменить подход и проверить, что получится.

О различиях между бизнес-симуляцией, тренингом и деловой игрой мы подробно рассказали в отдельной статье.

Мы начинаем с разговоров. Не с готового сценария и не с замены названий в универсальной игре.

Сначала проводим глубинные интервью и разбираемся, какую задачу заказчик хочет решить. Затем разговариваем с руководителями и сотрудниками, чтобы понять, как компания работает в действительности.

Нас интересуют реальные полномочия, а не только должностные инструкции. Кто принимает окончательное решение? Что руководитель действительно готов передать сотруднику? В какой момент задача возвращается наверх? Где подразделения перестают видеть общую цель и начинают защищать только свои показатели?

Регламент может говорить о самостоятельности, хотя на практике каждое важное действие требует согласования. Или ответственность формально передана, но права принимать необходимые решения у человека нет.

Из таких деталей и складывается симуляция.

Без них получится аккуратное учебное упражнение. Участники выполнят его, обсудят результат и вернутся к своей работе, почти не узнав в сценарии собственную компанию.

В основе симуляций Академии лежит управленческий опыт экспертов в 15 секторах бизнеса. При этом механика каждого корпоративного проекта адаптируется под отрасль, масштаб компании и её текущую задачу.

В одном из проектов мы работали с крупной компанией, которая разрабатывает программные и аппаратные решения для беспилотных систем.

В компании около 500 сотрудников. В двухдневной симуляции участвовали 25 человек: руководители отделов, представители среднего менеджмента и HR.

Задача была конкретной — развить навык делегирования.

Участникам предстояло разобрать собственную нагрузку: определить, какие задачи необходимо оставить у себя, какие можно передать и кому именно. Для выбора были предложены профили сотрудников с разным опытом, компетенциями, мотивацией и рабочими особенностями.

Среди них был один очень сильный специалист. Он хорошо знал процессы, обладал высокой квалификацией и раньше рассматривался как кандидат на должность руководителя отдела.

По уровню компетенций ему можно было передавать сложные задачи.

Но участники почти не стали его загружать.

Во время разбора стало понятно, что решение связано не с его профессиональными возможностями. Руководители опасались, что дополнительная ответственность усилит влияние сотрудника и в дальнейшем он сможет претендовать на их место.

Формально обсуждали делегирование. На практике столкнулись со страхом внутренней конкуренции.

Этот страх нельзя просто объявить бессмысленным. Сильный сотрудник действительно может хотеть дальнейшего роста. В организациях бывает и непрозрачная конкуренция за должности.

Но отказ использовать его возможности тоже имеет цену. Руководитель остаётся перегруженным. Сотрудник не получает задач своего уровня. Команда теряет ресурс, который у неё уже есть.

В следующем цикле участники стали распределять задачи иначе. Они учитывали не только собственное ощущение безопасности, но и компетенции сотрудников, необходимые полномочия и точки контроля.

Это не означало безусловного доверия или отказа от управленческой осторожности. Руководители попробовали разделить два разных вопроса:

• насколько человек способен выполнить задачу;
• насколько сам руководитель готов работать рядом с сильным сотрудником.

После симуляции компания продолжила работу с экспертами. Были скорректированы процессы делегирования и распределение ответственности. Руководители стали осознаннее выбирать, какие задачи передавать, кому и с каким объёмом полномочий.

Мы не измеряли финансовый результат и не можем утверждать, что изменения были вызваны только симуляцией.

Но получили положительную обратную связь и от участников, и от руководства компании. Работа не закончилась двухдневным мероприятием: проект продолжился в формате сопровождения и консалтинга.

Для меня этот кейс показывает одну из важных возможностей бизнес-симуляции.

Она делает видимым не только решение, но и основание, из которого руководитель его принимает.

После каждого этапа участники обычно готовы обсуждать результат: что получилось, сколько ресурсов осталось, кто выполнил задачу.

Этого недостаточно.

Важно восстановить сам ход решения:

• какие данные команда учитывала;
• что осталось незамеченным;
• какие предположения приняли за факты;
• чьи интересы оказались важнее;
• почему отвергли другие варианты;
• кто принял ответственность;
• что изменят в следующем цикле.

Задача эксперта — не сообщить группе правильный ответ.

Он помогает участникам увидеть связь между решением, мотивами и последствиями. Использует фасилитацию, обратную связь и коучинговые вопросы. При необходимости возвращает внимание команды к моменту, который участники быстро прошли или попытались объяснить только внешними обстоятельствами.

Смысл дебрифинга подтверждается и исследованиями. Метаанализ Скотта Танненбаума и Кристофера Черасоли показал положительное влияние командных и индивидуальных разборов на последующую результативность. Однако полученный на обучении опыт переносится в работу не автоматически. Метаанализ 89 исследований Брайана Блума и его коллег связывает перенос в том числе с мотивацией участников и поддерживающей рабочей средой.[1]

Представьте руководителя, который говорит сотрудникам о самостоятельности, но жёстко реагирует на первую же ошибку.

Команда быстро считывает настоящее правило: безопаснее ничего не решать без согласования. Делегирование заканчивается, хотя формально полномочия никто не отменял.

С межфункциональной работой происходит похожее. Компания требует от подразделений общего результата, а премия каждого руководителя зависит только от показателей его направления. Люди могут сколько угодно соглашаться с идеей сотрудничества, но система продолжает сталкивать их интересы.

Симуляция помогает увидеть такое расхождение. Иногда даже позволяет проверить другой способ работы.

Но изменить правила организации вместо руководства она не может.

Человек может увидеть слабость собственного решения, попробовать другой подход и составить план дальнейших действий. Затем он возвращается в компанию, где сохраняются прежние правила, распределение власти, система мотивации и привычки команды.

Поэтому часть наших проектов продолжается два, четыре или шесть месяцев после самой симуляции. Эксперты помогают команде возвращаться к полученному опыту, обсуждать реальные рабочие ситуации и корректировать действия.

Такое сопровождение повышает вероятность переноса. Но и оно не заменяет решения руководства.

Изменения начинаются не в тот момент, когда команда поняла, как стоило поступить.

А когда она действительно начинает поступать иначе.

Формат имеет смысл, когда сотрудникам недостаточно передать информацию или познакомить их с новым инструментом.

Бизнес-симуляция может подойти, если команде необходимо:

• принимать взаимосвязанные решения;
• действовать при неполной информации;
• учитывать интересы разных подразделений;
• подготовиться к возможному кризису;
• проверить стратегию до её внедрения;
• увидеть ограничения привычной модели управления;
• отработать делегирование, переговоры или совместную работу руководителей.

Хорошая симуляция не избавляет компанию от будущих ошибок.

Она позволяет часть из них совершить раньше — в управленческом авиасимуляторе. Увидеть последствия, разобраться в причинах и снова пройти ситуацию.

Уже по другому маршруту.

Посмотрите программы по делегированию, переговорам, кризисному управлению, лидерству и межфункциональному взаимодействию.

Не уверены, какая симуляция подойдёт вашей компании? Опишите задачу, состав участников и ожидаемый результат. Эксперт Академии поможет определить формат и необходимую глубину адаптации.